Marko Sebastian é o novo diretor de finanças e tecnologias de informação
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Marko Sebastian
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Marko Sebastian é o novo diretor de finanças e tecnologias de informação
A 1 de fevereiro de 2022, Marko Sebastian assume a liderança da direção de finanças e tecnologias de informação e é o novo membro do conselho de gerência da Volkswagen Autoeuropa. Sucede a António Costa, que exerceu o cargo desde 2018 e que abraça agora projetos pessoais.
Acompanhámos alguns momentos da passagem de testemunho e em entrevista partilharam as suas perspetivas sobre a gestão estratégica no momento atual da fábrica. António Costa é colaborador da Volkswagen desde 1993 e no seu percurso construiu uma carreira internacional no Grupo. Marko Sebastian, de 48 anos, começou a sua carreira na Volkswagen em 2002, no departamento de planeamento financeiro da Volkswagen Autoeuropa e desde 2015 desempenhou funções de direção financeira em várias empresas do Grupo Volkswagen.
Que fatores influenciam a competitividade da nossa empresa no Grupo Volkswagen?
António Costa (AC) - Existem distintos fatores que influenciam de forma diferente a competitividade da Volkswagen Autoeuropa. Uns representam oportunidades e outros desafios, alguns deles internos e controláveis e outros externos e sem possibilidade de serem controlados. A nossa geografia, no que concerne a distâncias físicas e questões territoriais, em contexto nacional e ibérico, representa uma preocupação potencialmente relevante. Os fatores chave de êxito na nossa indústria prendem-se indubitavelmente com a agilidade da organização e com o nível de custo de fabricação unitário. Estes são e continuarão a ser em última instância os fatores que determinam o posicionamento competitivo e o êxito da nossa empresa. A administração de conhecimento, a utilização efetiva de tecnologia, o fazer bem à primeira, a robustez e estabilidade dos processos, a resolução rápida de problemas, a versatilidade e a flexibilidade constituem alicerces essenciais para a construção dos fatores chave de êxito atrás mencionados.
Marko Sebastian (MS) - Nos anos no Group Controlling (controlo financeiro do Grupo) foi muito interessante ver que, no final do dia, o que realmente interessa é ser flexível e estar no topo de melhor desempenho do Grupo, ser um benchmark para as outras empresas. E fiquei orgulhoso porque a Volkswagen Autoeuropa já mostrou ser capaz disso. Hoje em dia não basta apenas cuidar do posicionamento dentro da marca Volkswagen Veículos de Passageiros, mas sim no grupo todo. É importante que nós, como Volkswagen Autoeuropa, trabalhemos para criar e manter uma «reputação positiva», mostrando que somos muito competitivos. Os últimos anos foram exemplo disso. Quase todas as fábricas tinham problemas por causa da pandemia, ainda assim a Volkswagen Autoeuropa demonstrou que o custo por carro podia ser competitivo. É o indicador mais importante de todos e o António já nos falou como podemos atingi-lo. Não temos sempre de ser o primeiro ou o melhor, mas temos estar no topo, no pódio, constantemente.
A pandemia foi e continua a ser um verdadeiro game changer na indústria automóvel. Como é que a Volkswagen Autoeuropa pode reposicionar-se competitivamente num Grupo e numa indústria que atravessa a mais rápida e intensa transformação de sempre?
AC - A manutenção dos níveis de competitividade e inclusive a sua melhoria em contextos extraordinários, como aqueles que vivemos atualmente, prende-se essencialmente, na minha opinião, com a capacidade de reagir de forma ágil às novas circunstâncias e desafios, bem como à capacidade de resistir às situações adversas sem perder nunca a motivação de querer desafiar o status-quo e inovar. Existe uma definição de sorte associada à interseção ou ponto de encontro entre a preparação e a oportunidade. A transformação da indústria representa uma oportunidade para a qual nos devemos preparar proactivamente ainda mais porque como atrás ficou dito existem algumas preocupações de natureza geográfica. Tal preparação proativa obriga a olhar mais além do dia-a-dia, numa perspetiva clara e atempada de maior distância, com a devida atenção à evolução da concorrência interna e externa e com um claro compromisso com a robustez e a perdurabilidade do ecossistema corporativo por parte de todos os interessados.
MS - A pandemia veio, sem dúvida, acelerar esta transformação e não se irá voltar para trás. O que é positivo para nós é que os fatores de competitividade não mudaram. Temos de aceitar essa transformação e continuar a ser flexíveis, com um preço por carro competitivo. Temos de fazer tudo para ganhar um carro elétrico da próxima geração. Na «passerelle das noivas» temos de mostrar à casa mãe que não há como não passar por nós. E isso só conseguimos se continuarmos no caminho dos últimos anos. Não podemos relaxar, temos que ser confiantes e convincentes, mantendo um desempenho constante. Estou muito otimista sobre o nosso futuro nesta indústria em transformação.
Gestão de risco e continuidade do negócio andam de mãos dadas. Perante o atual cenário global, como integram estes dois aspetos na vossa tomada de decisão diária na empresa?
AC - A gestão de risco faz parte daquilo que designo como o «new core business», ou seja, a nova centralidade do negócio. No passado esta centralidade era entendida exclusivamente no contexto das atividades de produção. Hoje em dia essa centralidade expandiu-se a outros âmbitos tais como as tecnologias de informação ou o de cumprimento e bom governo que obviamente incorporam questões de gestão de risco e continuidade do negócio. Face a esta nova realidade, determinada por um mundo mais tecnológico, mais complexo, mais competitivo e igualmente mais volátil, os aspetos da gestão de risco e da continuidade do negócio encontram-se estreitamente ligados a qualquer processo corporativo de tomada de decisão.
MS - O meu conselho de gestão de risco é perguntar-me a mim próprio o que eu faria se o dinheiro fosse o meu. Se pensarmos assim, resolvemos a maioria das questões financeiras. A nossa função é produzir carros com um preço competitivo e para tal temos de arriscar caminhos novos como o António mencionou. Obviamente que o capital disponível para desbravar estes novos caminhos é limitado e temos de agir com cautela. Porém, se não arriscarmos vamos ficar pelo caminho.
Que valores devem pontuar a liderança estratégica financeira de uma organização?
AC - Economia, legalidade e ética são os três valores que considero fundamentais nos designados atos diretivos subjacentes à liderança, tanto estratégica como operacional, falemos de finanças ou de outra área da gestão. Igualmente determinante é o entendimento claro da diferença entre as noções de atividade e de ação. Apenas a segunda produz verdadeiramente resultados enquanto a primeira pode conduzir simplesmente ao entretenimento e ao consumo de recursos. A maturidade que permite distinguir o essencial do acessório constitui na minha opinião uma pedra basilar do conceito de liderança estratégica financeira.
MS - Na minha opinião, a liderança estratégica financeira duma organização, que age ao nível global, mudou um pouco. Os indicadores chave de desempenho do passado já não são suficientes para um futuro de sucesso. Os objetivos ESG (Environment, Social, Governance), ou seja, ambientais, sociais e de governança vão ser cada vez mais importantes. Criar postos de trabalho e produzir lucro já não chega. A sustentabilidade social e uma boa governança ativa vão ser essenciais para a liderança estratégica financeira do futuro. Na minha opinião, para qualquer liderança estratégica.
